Ursprung

Anfang der 1990er Jahre führten Robert S. Kaplan (Professor of Accounting an der Harvard Business School) und David P. Norton (damals Präsident und Gründer einer internationalen Consulting Firma) ein Forschungsprojekt mit 12 US-amerikanischen Unternehmen durch. Ziel war es, die bis dahin vorherrschende Praxis der einseitigen Finanz- und Vergangenheitsorientierung von Kennzahlsystemen zu überwinden und eine umfassendere Betrachtungsweise zu entwickeln, mit der sich die finaziellen Erfolge eines Unternehmens auch langfristig für die Zukunft sicherstellen liessen. Als Ergebnis veröffentlichten Kaplan und Norton mehrere Artikel im Harvard Business Review, die schnell große Beachtung fanden. Durch die große Resonanz ermutigt, folgten bald weitere Bücher, die Methode wurde weiter entwickelt und standardisiert.

Inzwischen gehört die Balanced Scorecard zu den bekanntesten und bewährtesten Management-Techniken und zählt laut Harvard Business Review zu den einflussreichsten Management-Konzepten der letzten 75 Jahre.

BSC als Management-Methode

Methoden für strategisch orientiertes Management gibt es viele, aber erst durch die Balanced Scorecard wird es möglich, die Strategie eines Unternehmens konkret im Unternehmensalltag umzusetzen und mittels Kennzahlen messbar und damit auch steuerbar zu machen.

Die Balanced Scorecard dient dabei als Bindeglied zwischen der Entwicklung und Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie einerseits und ihrer Umsetzung im Unternehmensalltag andererseits.

Die BSC definiert also den Handlungsrahmen für die Entwicklung und Umsetzung der Strategie:

• Die Entwicklung der Balanced Scorecard soll bei der Unternehmensführung zur Klärung und zum Konsens bezüglich der strategischen Ziele führen. Idealerweise werden bei der Formulierung der Strategie alle Organisationsbereiche beteiligt.

  Für die Balanced Scorecard besonders wichtig sind dabei die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen strategischen Zielen. Nur durch die Betrachtung der Kausalzusammenhänge und Abhängigkeiten ist es möglich, die wenigen entscheidenden Stellschrauben für den Unternehmemserfolg zu identifizieren und Zielkonflikte zu vermeiden .

• Um ein ausgewogenes Bild zu erhalten, wird die Strategie in Themenbereiche untergliedert, die so genannten "Perspektiven", mit denen sich alle wesentlichen Einflussfaktoren für die Wertschöpfungskette abbilden lassen. Bewährt hat sich eine Unterteilung in die vier klassischen Perspektiven "Finanzen", "Kunden", "Prozesse" und "Potenziale und Infrastruktur". Aber natürlich sind auch weitere Perspektiven möglich, wie z.B. "Lieferanten", "Rohstoffe" oder "Politische Rahmenbedingungen".

• Nachdem die Strategie auf der Ebene der Unternehmensführung formuliert ist, wird diese in allen Organisationsbereichen kommuniziert und "heruntergebrochen", das heißt: In den einzelnen Organisationsbereich im Rahmen von BSC-Workshops durch konkrete Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen umgesetzt. Dadurch werden die Ziele der Handlungsträger im Unternehmen einheitlich an der Gesamtstrategie ausgerichtet. Die Umsetzung kann in jedem Organisationsbereich individuell erfolgen und mit konkreten Kennzahlen gemessen werden.

  Als Ergebnis erhält jeder Organisationsbereich seine individuelle "Balanced Scorecard" für die Umsetzung der Strategie. Jeder Mitarbeitende ist über die strategischen Ziele informiert und kann mit Hilfe der Kennzahlen jederzeit den Grad der Umsetzung erkennen. Die Balanced Scorecard erzeugt auf diese Weise ein individuelles, unternehmensspezifisches Kennzahlsystem, das im Optimalfall alle relevanten Einfluss- und Steuerungsgrößen enthält.

• Dabei geht es nicht darum, ein wirklichkeitsgetreues mathematisches Modell aller relevanten Geschäftsfaktoren zu schaffen. Dies wäre unflexibel und viel zu fehleranfällig, aufwändig und teuer.

  Es geht auch nicht darum, Kennzahlen aus allen Organisationsbereichen bis zur Führungsebene zu aggregieren, denn in der Balanced Scorecard sind Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven enthalten. Der kausale Zusammenhang zwischen den verschiedenen Kennzahlen lässt sich in der Regel nicht linear abbilden. So stehen in einem klassischen Fertigungsbetrieb die Größen für Fertigungszeit, Ausstoß, Produktqualität und Kundenzufriedenheit sicherlich in einem Zusammenhang, dieser lässt sich jedoch nicht mit praktikablem Aufwand quantifizieren und jegliche Feststellungen wären ohnehin nur eine kurzzeitige Momentaufnahme.

  Stattdessen geht es darum, das Unternehmen mit der Balanced Scorecard zu steuern: Die BSC ist kein Mess- sondern ein Führungsinstrument!

  Die Balanced Scorecard ist nicht mit dem Kennzahlsystem gleichzusetzen, das durch Anwendung der BSC-Methode für das jeweilige Unternehmen aufgebaut wird. Sondern: Die Balanced Scorecard besteht vor allem aus den Management-Prozessen und Techniken, die eingesetzt werden, um dieses Kennzahlsystem aufzubauen, mit Leben zu füllen und weiter zu entwickeln.

Strategische Maßnahmen und Projekte

Vom Wiegen allein wird das Vieh nicht fett

Wie schon oben erwähnt, bildet das strategische Maßnahmenmanagement einen wesentlichen Bestandteil der Balanced-Scorecard Methode: Um Reibungsverluste und Verschwendung von Ressourcen zu vermeiden, müssen die finanziellen, materiellen und personellen Ressourcen auf die Strategie des Unternehmens hin ausgerichtet werden.

Dies geschieht in vier Schritten:

1. die Formulierung hochgesteckter, aber realistischer Ziele;
2. Auswahl bzw. Entwicklung strategischer Maßnahmen zum Erreichen dieser Ziele;
3. Auswahl der kritischen unternehmensweiten Maßnahmen und Projekte;
4. Festlegen der Verantwortlichen, Zuweisen der Ressourcen und Budgetierung für diese Maßnahmen und Projekte.


Durch die Fokussierung auf die wenigen strategisch relevanten Maßnahmen und Projekte werden die zur Verfügung stehenden Mittel optimal verwendet und Verschwendung und Verzettelung vermieden.

Revisionsprozess

Die Strategie und die konkrete Umsetzung der Strategie mit der Balanced Scorecard muss regelmäßig, mindestens einmal im Jahr, einer Neubetrachtung und Neubewertung unterzogen werden. Durch diesen Revisionsprozess kann die Strategie an aktuelle Entwicklungen angepasst werden und die Realitätstauglichkeit der Balanced Scorecard bleibt gewahrt.

Wegweiser zum "Lernenden Unternehmen"

Durch die Umsetzung der Strategie in jeder Organisationseinheit erfahren die Mitarbeitenden, welchen Beitrag sie innerhalb der Wertschöpfungskette zum Unternehmenserfolg leisten. Durch die Umsetzung mittels konkreter Kennzahlen und Zielvereinbarungen wird dieser Beitrag messbar und damit steuerbar gemacht.

Durch die regelmäßige Revision der Balanced Scorecard und die daraus resultierende Rückkopplung des Bereiches mit der Strategie findet zudem eine ständige Aktualisierung und Verbesserung der Strategieumsetzung statt.

Die Einführung der Balanced Scorecard hilft deshalb dabei, Mitarbeiter mit mehr Verantwortung auszustatten, damit diese ihre Arbeitsprozesse selbst steuern und ständig nach Verbesserungen streben können. Diese systematisch in den Arbeitsprozess integrierte Suche nach Verbesserungen fördert den Entwicklungsprozeß von Mitarbeitern und Teams: Aus dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung entspringt das Wollen, Fehler aufzuspüren, zum Thema zu machen und zu beseitigen.

Im Idealfall entsteht daraus ein unternehmensweiter Lernprozess, ein erster Schritt hin zum "Lernenden Unternehmen".

Nutzen der Balanced Scorecard

Es ist sehr schwierig, vor Beginn einem Balanced Scorecard-Projekt den quantitativen Nutzen für das Unternehmen in konkreten Beträgen abzuschätzen. Aufgrund der zahlreichen und langjährigen positiven Erfahrungen mit der Balanced Scorecard lassen sich jedoch die folgenden qualitativen Vorteile und Nutzenpotenziale feststellen:

• Die BSC unterstützt alle Prozesse, um eine konsistente Unternehmensstrategie zu entwickeln und unternehmensweit umzusetzen
• Die BSC kann die Komplexität des Betriebsgeschehens auf die wesentlichen Teilaspekte reduzieren und für alle Mitarbeitenden verständlich darstellen.
• Die BSC kann die Unternehmensziele bis auf Organisationseinheiten oder sogar einzelne Mitarbeiter herunterbrechen und dadurch an der Unternehmensstrategie ausrichten
• Durch individuelle Ziele und Zielvereinbarungen erhalten die Akteure ein direktes Feedback über die Strategieumsetzung in ihrem Bereich und ihren Beitrag zur Wertschöpfungskette
• Die Balanced Scorecard dient als einfach zu verstehendes und übersichtliches Cockpit mit Ampelsystem. Diese Art der Darstellung macht einen großen Teil des Charmes der Balanced Scorecard aus. Leider wurde die BSC-Methode in den letzten Jahren von vielen Software-Herstellern auf ausschließlich diese Art der Darstellung reduziert (so genannte "BSC Light"). Ohne Führungsinstrumentarium und Maßnahmenmanagement ist eine "BSC Light" jedoch nichts weiter als eine hübsche Art der Kennzahldarstellung.
• BSC ist ein Werkzeug für strategisches Wissensmanagement, denn sie trägt Wissen aus allen Unternehmensbereichen zusammen und macht es für alle Akteure verfügbar, die für die Umsetzung der Strategie verantwortlich sind.
• Die Balanced Scorecard ist deshalb ein integratives Führungsinstrument, das bei den Mitarbeitenden das strategische Verständnis und abteilungsübergreifendes Denken fördert und den Sinn für Zusammenhänge schärft.
• Die BSC liefert das Instrumentarium für strategisches Controlling und moderne Führungsprozesse.

Abgrenzung von klassischen Kennzahlsystemen

Klassische Kennzahlsysteme legen den Schwerpunkt auf Kennzahlen aus dem finanziellen und Bilanz-Sektor innerhalb eines einheitlichen Betrachtungszeitraums. Sie sind in der Regel vergangenheitsorientiert und nicht auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet.

Die Balanced Scorecard überwindet diese Beschränkungen:

• Die BSC bildet die Unternehmensstrategie ab und macht die Umsetzung messbar
• Die BSC dient der Steuerung von Management-Prozessen
• Die BSC dient der Weiterentwicklung der Strategie
• Die BSC enthält Kennzahlen aus allen Perspektiven, sie kann auch "weiche Faktoren" messen und ermöglicht dadurch eine umfassendere Unternehmenssicht
• Die BSC enthält sowohl vergangenheits- als auch zukunftsorientierte Kennzahlen
• Die Planung und Betrachtung erfolgt mit verschiedenen Zeithorizonten, z.B. kurz-, mittel- und langfristig
• Die Balanced Scorecard bildet die Ursache-Wirkungsbeziehungen der unternehmerischen Tätigkeit ab und enthält die eigentlichen Treiber des unternehmerischen Erfolges
• Durch die Abbildung der Kausalzusammenhänge innerhalb der "Business Logic" kann die BSC als Frühwarnsystem eingesetzt werden

Balanced Scorecard in mittelständischen Unternehmen

Gerade mittelständische Unternehmen können besonders von der Einführung einer Balanced Scorecard profitieren:

• Schnell ändernde Märkte, neue gesetzliche Rahmenbedingungen und die zunehmende Globalisierung stellen mittelständische Unternehmen heute vor große Herausforderungen. Diesen Herausforderungen kann man nur mit wirkungsvollen Strategien begegnen. Die Balanced Scorecard ist ein bewährtes Führungssystem, um Strategien schnell und wirkungsvoll umzusetzen.
• Der Frühwarncharakter einer BSC und die Wirksamkeit bei der Umsetzung von Zielvorgaben können dazu beitragen, Krisensituationen rechtzeitig zu erkennen und gezielt Gegenmaßnahmen zu ergreifen.
• Durch die konsequente Ausrichtung und Bewertung aller Projekte und Maßnahmen unter strategischen Gesichtspunkten werden Investitionen zielbewußter vorgenommen und Ressourcen wirkungsvoller eingesetzt.

Zusätzlich haben mittelständische Unternehmen bei der Einführung eines Balanced Scorecard Systems weitere Vorteile:

• Mittelständische Unternehmen sind in der Regel in einem spezialisierten Markt tätig und können dadurch einfacher die entscheidenden Erfolgsfaktoren identifizieren und sich darauf fokussieren
• Mittelständische Unternehmen verfügen meist über eine vergleichsweise flache Organisationsstruktur und haben den Vorteil kurzer Kommunikationswege
• Mitarbeiter in mittelständische Unternehmen haben in der Regel eine höhere Bindung an das Unternehmen und identifizieren sich mehr mit dem Unternehmen und seinen Zielen