BSC-Praxis

Pragmatischerweise erfolgt die Entwicklung einer Balanced Scorecard in 7 Schritten:

Prozess Thema Ergebnisse
1 Vision & Strategie klären und beschreiben Wo wollen wir hin? 1) Strategische Stoßrichtungen;
2) Gliederung in Perspektiven
2 Strategische Ziele der Perspektiven definieren Was genau ist unsere Absicht? 3) Strategische Ziele in allen Perspektiven
3 Ursache-Wirkungsbeziehungen erarbeiten Wie wirken die Ziele aufeinander? Gibt es Zielkonflikte? 4) Strategielandkarte (BSC-Map);
5) BSC-Story
4 Kennzahlen festlegen Wie messen wir unsere Ziele? 6) Matrix der Kennzahlen und Ziele
5 Sollwerte festlegen Was man nicht messen kann, kann man auch nicht steuern 7) Operative Sollwerte
6 Maßnahmen festlegen Von der Strategie zur Aktion 8) Maßnahmenplan;
9) Ressourcen- und Budgetplan
7 Gesamtabgleich und erste Revision Wie sieht das Gesamtbild aus? 10) BSC-Matrix

Vision & Strategie

Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen bereitet manchmal schon der erste Schritt "Vision und Strategie klären" gewisse Probleme: In der Regel gibt es eine Strategie, aber oft ist sie nicht eindeutig und klar ausformuliert oder zumindest nicht bei allen Akteuren bekannt.

Eine klar formulierte Strategie, die durchgängig bekannt ist und allgemein verstanden und anerkannt wird, ist jedoch unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Balanced Scorecard Einführung.

Ein Strategie-Workshop unter externer Moderation kann dabei helfen, die Strategie für das Gesamtunternehmen zu klären und zu formulieren. Der Moderator sollte dazu mit der Methode der Balanced Scorecard und den Besonderheiten des Unternehmens bzw. der Branche vertraut sein.

Strategische Stoßrichtungen

Dabei kann man auch sehr pragmatisch vorgehen und zunächst aus der aktuellen Unternehmenssituation heraus die wichtigsten Strategischen Stoßrichtungen festlegen:

Strategische Stoßrichtungen sind den strategischen Zielen übergeordnet und dienen dazu, die Ziele thematisch zu bündeln und in ein großes "Gesamtbild" zu integrieren. Strategische Stoßrichtungen betreffen in der Regel mehr als 1 Perspektive, oft sogar alle Perspektiven und ziehen sich durch die gesamte Organisation.

Alles, was ein aktuelles größeres Problem darstellt oder der Geschäftsleitung "auf der Seele liegt", ist ein guter Kandidat für eine strategische Stoßrichtung.

Sie sollten sich dabei jedoch auf die drei bis maximal fünf wichtigsten Stoßrichtungen beschränken, um ihre Ressourcen nicht zu verzetteln.

Ein Arbeitsblatt für Strategische Stoßrichtungen stellen wir kostenlos als Download bereit.

Materialien zum Download:

Arbeitsblatt für Strategische Stoßrichtung

BSC-Entwicklung

Die Entwicklung der Balanced Scorecard erfolgt in den BSC-Workshops. Dabei wird die Strategie für das Gesamtunternehmens auf die einzelnen Organisationseinheiten heruntergebrochen. Die Workshops sollten von einem externen Moderator geleitet werden, der bereits Erfahrung aus anderen BSC-Projekten mit einbringen kann, z.B. ein hyperspace Beratungs- und Implementierungspartner.

Besonders wichtig ist die Unterstützung der Unternehmensleitung: Da die Workshops zusätzlich zum Tagesgeschäft durchgeführt werden, muss die Unternehmensleitung die dazu erforderlichen Ressourcen bereitstellen, den Fortschritt überwachen und die Ergebnisse überprüfen.

Bei größeren Unternehmen kann es sinnvoll sein, einen zentralen Projektleiter zu benennen (oder Projektleiterin), der alle BSC-Aktivitäten koordiniert.

Die Teilnehmer der BSC-Workshops sollten vor den eigentlichen BSC-Workshops an einer Einführungsveranstaltung teilnehmen, in der das BSC-Projekt für das Unternehmen und die BSC-Methodik vorgestellt wird.

Zeitplanung

Der Workshopaufwand hält sich in überschaubaren Grenzen:

  • Die Einführungsveranstaltung sollte nicht mehr als zwei bis drei Stunden in Anspruch nehmen. Diskussionen über die Details der Strategieumsetzung gehören nicht in die Einführungsveranstaltung, sondern in die BSC-Workshops.
  • Für eine Organisationseinheit, die die BSC einführen soll, sollten Sie insgesamt zwei Workshoptage einkalkulieren.

An den BSC-Workshops sollten die Führungskräfte der betreffenden Abteilung teilnehmen sowie auch eine Person aus dem Controlling-Bereich. Gegebenenfalls muss auch ein Mitglied des Betriebsrates anwesend sein.

Die Anzahl der Teilnehmer im Workshop sollte 12 Personen nicht übersteigen.

Alle Teilnehmer müssen durchgehend anwesend sein.

Raum und Ausstattung

Sie benötigen ein Flipchart, jeweils eine Plantafel oder Pinwand für jede Perspektive sowie zwei extra Plantafeln/Pinwände für die Sammlung von Vorschlägen für Kennzahlen und Maßnahmen.

Jeder Teilnehmer muss zur Vorbereitung einen Ausdruck der ausformulierten Unternehmensstrategie erhalten.

Erst wenn die Details der möglichen Kennzahlen besprochen werden, kann es sinnvoll sein, einen Netzwerkzugang zur Verfügung zu haben, um auf vorhandene Vorsysteme und Daten zugreifen zu können.

Allgemeine Vorgehensweise

Hinweis: An dieser Stelle zeigen wir nur das allgemeine Vorgehen, alle Schritte werden auf den folgenden Seiten noch wesentlich ausführlicher beschrieben.

Wichtig: Während der Workshops müssen Sie ungestört sein, auch Handys sollten abgeschaltet werden.

  • Zunächst werden die Ziele der Unternehmensstrategie aufgeschrieben oder ausgedruckt und an die Plantafel der zugehörigen Perspektive geheftet.

  • Danach wird jedes Ziel für sich betrachtet und diskutiert, was dieses Unternehmensziel für die aktuelle Organisationseinheit bedeutet und wie es in dieser Organisationseinheit umgesetzt werden kann. Die Messbarkeit spielt zu diesem Zeitpunkt zunächst noch keine Rolle!

    Aus dieser Diskusion ergeben sich konkretere, organisationsbezogene strategische Ziele, die den übergeordneten Unternehmenszielen zugeordnet werden.

  • Während der Diskusion aufkommende Ideen für Kennzahlen und Maßnahmen werden auf den entsprechenden separaten Plantafeln gesammelt.

    Es ist dabei durchaus möglich, dass einige Unternehmensziele für die aktuelle Organisationseinheit keine Bedeutung besitzen oder sogar eine ganze Perspektive nicht betrachtet werden muss.

  • Wenn alle Ziele für die Organisationseinheit formuliert sind, müssen die Wechselwirkungen zwischen den Zielen bestimmt und als Strategielandkarte aufgezeichnet werden. Die textliche Beschreibung der Zusammenhänge bildet die so genannte "BSC-Story".

  • Erst nachdem die Strategielandkarte und die BSC-Story erstellt ist, gilt es, die passenden Messgrößen (KPIs, Kennzahlen) zu finden. Im Finanzbereich sind diese in der Regel vorhanden, für die anderen Perspektiven müssen entsprechende Messgrößen gefunden oder geschaffen werden.

  • Wenn die Kennzahlen definiert sind, müssen die zugehörigen Sollwerte geplant werden. Diese sollten zwar ambitioniert, aber realistisch sein.

  • Nach der Vereinbarung der Sollwerte müssen Sie die Maßnahmen festlegen, die durchgeführt werden müssen, um die angestrebten Ziele und Sollzahlen zu erreichen. Bei der Verteilung der vorhandenen Mittel und Ressourcen geniessen diese strategisch vereinbarten Maßnahmen die höchste Priorität.

  • Am Ende des Workshops wird das Gesamtbild noch einmal aus höherer Warte betrachtet und beurteilt. Jetzt können noch Korrekturen vorgenommen werden, bevor alles verabschiedet und verbindlich vereinbart wird.

    Alle Ergebnisse werden dann dokumentiert und der Unternehmensleitung präsentiert. Bei der Verwendung von hyperspace Software kann die gesamte Ergebnisdokumentation direkt in der Software erfolgen und die Balanced SCorecard ist sofort betriebsbereit.

Das bedeutet nicht notwendigerweise eine erfolgsabhängige Entlohnung auf der Basis von BSC-Zielvorgaben. Die Entwicklungen und Ergebnisse der BSC müssen jedoch regelmäßig präsentiert und besprochen werden, damit die Balanced Scorecard als neue Management-Methode angenommen wird.

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Perspektiven

Materialien zum Download:

Bsc-Workshopplanung