Perspektiven
Der erste Schritt zur Konkretisierung der Strategie besteht darin, die verschiedenen Ziele und Überlegungen in sogenannte „Perspektiven“ zu untergliedern. Eine Perspektive entspricht dabei einem Themenbereich der strategischen Aktivitäten oder einem Blickwinkel, unter dem die Strategie betrachtet wird. Ein bewährter Ausgangspunkt ist die Unterteilung in die vier "klassischen" Perspektiven "Finanzen", "Externe Kunden", "Interne Prozesse" und "Potenziale", aber natürlich sind auch andere Perspektiven oder mehr als vier möglich:
Zielperspektive: Finanzen
Die finanzielle Perspektive zeigt, ob die Verfolgung einer Strategie zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses beiträgt. Typische Ziele sind hier z.B. Wachstum, Stabilität, Rentabilität. Typische Kennzahlen sind hier z.B. Eigenkapitalrendite , Unternehmenswert. Finanzielle Kennzahlen definieren dabei zum einen die finanzielle Leistung, die von einer Strategie erwartet wird. Darüber hinaus dienen sie auch als Endziele der anderen Aktivitäten der Balanced Scorecard.
Die anderen Perspektiven sind in der Regel der finanziellen Perspektive untergeordnet, alle Ziele der Balanced Scorecard müssen durch direkte oder indirekte Ursache-Wirkungs-Beziehungen letztendlich mit finanziellen Zielen verbunden sein.
Zielperspektive: Externe Kunden
Die Kundenperspektive bildet die strategischen Ziele des Unternehmens im Bezug auf die externen Kunden- und Marktsegmente ab. Für jedes externe Kunden- oder Marktsegment, auf dem das Unternehmen seine Konkurrenzfähigkeit ausbauen will, müssen Ziele, Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden.
Wichtig ist hierbei die Fokussierung auf die externen Kunden: Interne Kunden spielen erst bei der später erfolgenden Ausrichtung und Optimierung der internen Prozesse eine Rolle. Wer die Fokussierung auf die externen Kunden vernachlässigt, gerät in Gefahr, sich auch bei der BSC vor Allem mit sich selbst zu beschäftigen.
Zielperspektive: Interne Prozesse
Hier werden die internen Prozesse abgebildet bzw. entwickelt, die benötigt werden, um die Ziele der Kundenperspektive zu erreichen. Wichtig ist hier die Ausrichtung der Prozesse auf Kundenbedürfnisse und Kundennutzen. Nur in Ausnahmefällen sollte eine direkte Verbindung von Prozesszielen zu den Zielen der Finanzperspektive zugelassen werden, da in einem solchen Fall für das Unternehmen die Gefahr besteht, die Balance der BSC zu stören und sich mehr mit sich selbst als mit den Kundenbedürfnissen zu beschäftigen.
Veränderungsprojekte mit internem Schwerpunkt, z.B. Einführung neuer IT-Systeme zur Verbesserung der internen Abläufe im Personalwesen, gehören in der Regel nicht in die Prozessperspektive, sondern in die Perspektive „Potenziale“, da diese Prozesse und Projekte keine direkte Auswirkung auf die externen Kunden haben.
Zielperspektive: Potenziale
Die Ziele dieser Perspektive beschreiben die Infrastruktur und die Lern- und Entwicklungsprozesse, die benötigt werden, um die Ziele der anderen drei Perspektiven zu erreichen. Kaplan / Norton betonen dabei besonders die Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft, insbesondere bei der Qualifizierung von Mitarbeitern, Erhöhung der Leistungsfähigkeit des innerbetrieblichen Informationssystems sowie Steigerung der Motivation und Zielausrichtung der Mitarbeiter.
In der Praxis hat sich eine Unterteilung in die folgenden übergeordneten Ziele bewährt:
Leistungsfähigkeit
Mitarbeiterqualifikation, Arbeitssicherheit und Gesundheitsvorsorge
Leistungsbereitschaft
Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation
Infrastruktur
Infrastrukturprojekte und –prozesse, Unternehmenskultur und Unternehmensentwicklung
Wechselwirkung der Perspektiven
Die Perspektiven stellen keinesfalls voneinander isolierte Bereiche dar, mit denen die Unternehmensstrategie lediglich thematisch untergliedert wird, sondern bilden eine abhängige Struktur, mit der die grundlegende Logik der Balanced Scorecard abgebildet wird:
Die dahinter liegende Überlegung ist etwa Folgende:
"Um unsere finanziellen Ziele zu erreichen, müssen wir unsere Kunden zufriedenstellen und uns in unseren Märkten behaupten. Das gelingt uns nur dann, wenn wir unsere Prozesse gezielt auf die Bedürfnisse der Kunden hin ausrichten und optimieren. Um das zu erreichen, benötigen wir eine ganz bestimmte Infrastruktur sowie leistungsfähige und leistungsbereite Mitarbeiter."
Dieser grobe Zusammenhang bildet die Kernaussage der BSC Story und das Grundgerüst für die später entstehende Strategielandkarte.
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